Corporate Performance Management – mehr als nur ein Anhängsel von BI

Sind Sie auf Anhieb in der Lage, Corporate Performance Management und Business Intelligence zu definieren und sogar voneinander abzugrenzen? Falls ja – herzlichen Glückwunsch, Sie brauchen nicht weiterzulesen. Falls nein, gehören Sie zu der absoluten Mehrheit und die Lektüre des folgenden Artikels könnte sich lohnen. Darin nähert sich unser Blog-Autor Karsten Oehler dem Thema Corporate Performance Management von der betriebswirtschaftlichen Seite. Er plädiert für eine strukturierte Herangehensweise, bei der weniger die Daten als Prozesse und Methoden im Vordergrund stehen. Zudem geht es um die Frage, was ein erfolgreiches CPM-System ausmacht und welche Voraussetzungen dafür erfüllt sein müssen.

Die Diskussion um die richtigen Systeme zur Unterstützung der Unternehmenssteuerung ist beinahe so alt wie das Controlling selbst. Hieß es früher datenbankorientiertes Rechnungswesen, so erfolgt die Unterstützung mehr und mehr mittels standardisierter analytischer Werkzeuge. Diese Klasse der Werkzeuge wird seit geraumer Zeit als Corporate Performance Management (CPM) bezeichnet.

 

Die Diskussion um standardisierte Anwendungen im Rahmen von Business Intelligence (BI) ist noch gar nicht so alt. Analytische Anwendungen – also auch Anwendungen zur Unterstützung der Unternehmenssteuerung – spielten allerdings in der Data Warehouse und Business Intelligence Diskussion traditionell eher die nachgelagerte Rolle eines Anhängsels. Wenn sich beispielsweise Wayne Eckerson vom renommierten TDWI äußert, dass „eine analytische Anwendung das Endergebnis jedes Data Warehouse oder BI Systems ist“, dann wird suggeriert, dass bei einer ausreichend auswertungsneutralen Datenbasis und entsprechenden Auswertungswerkzeuge die eigentliche Anwendung keine besondere Herausforderung mehr darstellt. Man fängt also mit der universellen Datenmodellierung an und setzt schließlich die Anwendungen einfach oben drauf.

 

Anwendungsbezug und Fachkonzept kommen dabei jedoch zu kurz. Der Autor hat sich immer gefragt, wie man zu einem universellen Auswertungsschema kommt, ohne die Anforderungen genauestens zu kennen. Corporate Performance Management entsteht nicht, wenn man nur lange genug in BI und Data Warehousing investiert hat. Denn bei Corporate Performance Management stehen die Prozesse und Methoden im Vordergrund. Diese sind eigene Perspektiven und kein Anhängsel der Daten. Ein rein auf die Datensicht bezogenes Data Warehouse kann keine Antworten auf Methodik- oder Prozessprobleme geben. Man erkennt dies leicht in den zahlreichen Investitionsruinen, in denen IT-getrieben ein Data Warehouse gebaut wurde.

 

Hier ist ein Richtungswechsel notwendig: Erst die fachlichen Anforderungen, dann die Daten. Corporate Performance Management ist daher auch eher eine Entwicklung als eine konkrete Werkzeug-Klasse. Es geht bei der Begriffsschöpfung Corporate Performance Management auch nicht darum, ähnlich wie beim Business-Intelligence-Begriff Anwendungen zu gruppieren, sondern darum, die Aufgabe der Entscheidungsunterstützung und -koordination in den Vordergrund der Betrachtung zu stellen. Das Neue liegt in einer Schwerpunktverschiebung. Es bringt Betriebswirtschaft und Informationstechnologie näher zusammen und integriert primär aus Sicht der Betriebswirtschaft.

Definition von Corporate Performance Management

Was macht aber nun Corporate Performance Management aus? Insbesondere die Abgrenzung zu Business Intelligence wird häufig nur sehr unscharf gezogen. Umfänglich, also aufzählend, ist Corporate Performance Management leicht zu beschreiben. In der Regel werden Budgeting, Planning, Forecasting, Ergebnisrechnung, Activity Based Management, KPI-Systeme, Scorecards, Konsolidierung und Reporting dazu gerechnet. Inhaltlich betrachtet, ist das allerdings wenig befriedigend. Häufig wird als Kriterium die Unterstützung von Steuerungsprozessen genannt. Dies bringt ein wenig weiter, aber was ist das gemeinsame und verbindende Element solcher Anwendungen? Die Analysten von Gartner haben eine recht brauchbare Definition für Corporate Performance Management gefunden. Danach umfasst Corporate Performance Management Methoden, Prozesse, Metriken und Technologie (Buytendijk, Wood, Geishecker, 2004):

 

  • Methoden sind allgemein akzeptierte Verfahrensbeschreibungen, die bestimmte Problemstellungen lösen sollen. Hierzu gehört beispielsweise die Balanced Scorecard oder aber auch eine rollierende Planung. Die Entstehung kann aufgrund von „Common Practice“ oder aufgrund theoretischer Konzepte erklärt werden. Im Controlling dürfte „Common Practice“ überwiegen.
  • Prozesse determinieren den Ablauf der Steuerung. Ganz allgemein geht es um Planung, Ausführung und Kontrolle. Eine verteilte Steuerung benötigt Zeit zur Abstimmung, da die Teilaufgaben in der Regel von mehreren Anwendern parallel bearbeitet werden. Im Gegensatz zu den standardisierbaren Methoden ist der Ablauf unternehmensindividuell zu bestimmen.
  • Metriken sind die Stellgrößen, um eine Zielerreichung zu messen. Hierbei hat es sich bewährt, Informationen zu verdichten. Man wählt in der Regel Relativ-Kennzahlen.
  • Die Technologie unterstützt schließlich die drei fachlichen Ebenen. Hierbei kommen im wesentlichen Business-Intelligence-Technologien zum Einsatz. Aber dies ist nicht exklusiv zu sehen: Enterprise-Resource-Planning(ERP)-Systeme sind als Datenbasis nicht zu vernachlässigen. Und auch die bei CPM-Experten wenig beliebte Tabellenkalkulation ist aus einem integrativen Konzept nicht wegzudenken.

 

Die Frage, wie man strukturiert zu einem Corporate Performance Management kommt, ist von Bedeutung. Insofern plädiert der Autor eindeutig für die betriebswirtschaftliche Herangehensweise. Was sind etablierte Lösungsmethoden? Wie kann man diese Methoden verbinden? Und erst zuletzt: wie kann man diese Lösungen umsetzen?

 

Die Entwicklung von Corporate Performance Management ist ähnlich zu betrachten wie ERP. Auch ERP war zunächst primär Betriebswirtschaft und direkte konsequente Umsetzung, ohne tiefergreifende Diskussion um die grundsätzlich richtige Architektur. Diese kam später. Die meisten erfolgreichen Lösungen blieben von den theoretisch-konzeptionellen Erkenntnissen der Datenbank- und Programmierungstechnologie weitgehend unbeeinflusst. Auch wenn dies mal von renommierten Professoren als einfallsloses Abprogrammieren gebrandmarkt wurde, hat es dem Erfolg nicht geschadet.

 

Mit einer betriebswirtschaftlichen Ausrichtung von Business Intelligence fällt es leichter, ERP und Corporate Performance Management zusammenzubringen, denn bislang traf Technologie (BI) auf Konzept (ERP). Die Folge war ein häufiges Aneinandervorbeireden zwischen den jeweiligen Experten: Es ist bemerkenswert, wie weit üblicherweise BI-Berater in betriebswirtschaftlicher Sicht von ERP-Beratern entfernt sind.

 

Der konzeptionelle Aufwand, der in die Entwicklung einer umfassenden CPM-Lösung gesteckt werden muss, ist äußerst hoch. Der Grund liegt darin, dass es etabliertes Best Practice, etwa vergleichbar mit der Tradition der doppelten Buchhaltung, nur in wenigen Bereichen gibt. Denn dazu müssen auch die individuellen Rahmenbedingungen der Unternehmen sich annähern. Ein Ansatzpunkt für einen standardisierten Prozess mag vielleicht die klassische Budgetierung sein: Eine kostenartenbezogene Jahresplanung- und auf Monatsebene heruntergebrochene Detailplanung für Bereiche und Kostenstellen finden sich in den meisten Unternehmen.

Abbildung 1: Entwicklung zu integrierten Standardsoftwarefamilien

Auf der anderen Seite stoßen renommierte Vertreter wie beispielsweise die Mitglieder des Beyond Budgeting Roundtables etablierte „Common Practices“ wie die traditionelle Budgetierung wieder vom Sockel. Auch gemäßigtere Ansätze wie Advanced Budgeting oder Moderne Budgetierung des gleichnamigen Arbeitskreises des Controllervereins weisen gerade von einer standardisierten Budgetierung weg.

 

 

Erfolgreiche Verbindung von Standardisierung und Flexibilität

Erfolgreiche Corporate-Performance-Management-Systeme schaffen es mittlerweile jedoch, Standardisierung und Flexibilität gewinnbringend zu verbinden: Um einen relativ stabilen Kern werden parametrisierbare Werkzeuge gruppiert. Damit können Standardfunktionen wie Konsolidierung und Budgetierung quasi „out of the box“ genutzt werden. Innovative Funktionen können an den Kern angehängt werden. Die Anforderungen an eine solche Architektur sind allerdings hoch:

 

  • Masken und Prozeduren müssen sich weitgehend automatisch an zusätzliche Dimensionen und Attribute anpassen. So sollte eine Umlage- bzw. Verrechnungsfunktion gleichermaßen klassisch über Kostenstellen wie auch über Zusatzdimensionen wie Vertriebsregionen, Produkte, Kanäle etc. laufen. Dies erfordert, dass die Software sehr stark datengetrieben funktionieren muss.
  • Prozesse müssen flexibel ausgestaltbar sein. Idealerweise mit einem frei konfigurierbaren Workflow-Werkzeug.
  • Die vom Anbieter bereitgestellten Methoden sollten über Parameter konfiguriert werden können. Falls das anwendende Unternehmen individuelle Methoden einsetzen möchte, die beim besten Willen nicht wirtschaftlich vorgedacht werden können, muss eine Regelsprache dies umsetzen können. Dies sollte jedoch Ultima Ratio bleiben. 

Prof. Dr. Karsten Oehler

Vice President CPM Solutions

pmOne AG

Gilt nach über 20 Jahren als Produktmanager und Berater für Controlling-Software in verschiedenen namhaften Unternehmen als ausgewiesener Experte für Performance Management Lösungen am deutschsprachigen Markt; ist Dozent für Rechnungswesen und Controlling an der Provadis School of International Management and Technology AG.

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