Herausforderung „treiberbasierte Planung“ – eine Serie in drei Teilen

Never change a running system – ist dieser Grundsatz auch bei der Unternehmensplanung sinnvoll? Mag sich der Prozess auch über die Jahre eingespielt haben, so sollte doch das, was am Ende dabei herauskommt, den meist großen Aufwand bei der Erstellung rechtfertigen. Das Konzept der treiberbasierten Planung, bei dem die Systematisierung von Wirkungsbeziehungen im Mittelpunkt steht, beschreitet alternative Wege und kann im Unternehmen praktizierte Ansätze zur Planung verbessern und ergänzen. Im ersten Teil unserer Serie zur treiberbasierten Planung nimmt Karsten Oehler eine allgemeine Einordnung des Themas vor, bevor es in den nächsten Teilen konkreter wird. Dann beschäftigt er sich mit den Fragen, was wesentliche Treiber sind (Teil 2) und wie die IT eine treiberbasierte Planung unterstützen kann (Teil 3).

Alljährlich im Herbst beginnt das Ritual der Planung – bei einigen Unternehmen auch schon früher. Dabei geht es darum, die Parameter für das kommende Jahr festzulegen. Häufig erfolgt vorab eine Überarbeitung der Lang- und Mittelfristplanung, die in vielen Fällen rollierend aufgebaut ist.

Die Budgetierung spielt im Rahmen des Planungsprozesses eine zentrale Rolle. Unter erheblichem Zeitdruck müssen die Bereiche ihren finanziellen Rahmen für das Folgejahr abstecken und mit Unternehmensleitung und anderen Bereichen abstimmen. Damit die gegenseitigen Wunschvorstellungen nicht zu weit auseinanderklaffen, lassen sie sich dabei in der Regel von zentralen Vorgaben leiten. Häufig startet die Budgetierung auch als Fortschreibe-Rechnung, indem das aktuelle Jahr bis zum Jahresende fortgeschrieben wird und damit die Grundlage der Budgetierung bildet. 

Der Prozess ist eingespielt. Er läuft zwar nicht immer reibungslos, aber zum Ende des Jahres steht zumeist das Budget für das Folgejahr. Allerdings mehren sich die Stimmen, die den Mehrwert dieser Aktionen in Frage stellen. Es sind meist viele Ressourcen in diesen Prozess gebunden, an denen es an anderer Stelle mangelt. Und der Mehrwert des Outputs wird häufig in Frage gestellt.

Kritisch ist, dass die Ziele hinter den Zahlen häufig nicht mehr transparent sind. Wie soll ein Budget steuernde und motivierende Wirkung entfalten, wenn zwischen den Unternehmenszielen bzw. den Maßnahmen und dem Budget kaum nachvollziehbare Zusammenhänge bestehen? Und nicht zuletzt sind Budget-Phänomene wie Verhandlungsspielchen und die berüchtigte Ausgabenpanik zum Ende der Periode Ursache dafür, dass die Budgetierung nicht immer ausreichend ernst genommen wird. 

Viele gute Vorschläge zur Verbesserung der Planung sind gemacht worden, bis hin zur Abschaffung der Budgetierung und Ersetzung derselben durch reine Vorschaufunktionen. Letzteres hat sich als zu radikal herausgestellt. Die meisten Unternehmen budgetieren schließlich noch und haben auch nicht vor, diesen Prozess über Bord zu werfen. Allerdings gibt es viele gemäßigte Ansätze. So wird häufig auf die positiven Wirkungen einer treiberorientierten Planung verwiesen. Man konzentriert sich bei der Planung auf die wesentlichen Einflussfaktoren und lässt die finanziellen Konsequenzen hieraus automatisch ableiten. Konsequent umgesetzt erhält man eine Wirkungskette von den Basistreibern bis zur finanziellen Spitzenkennzahl. Eine solche Systematisierung der Wirkungsbeziehungen wird als Werttreiberbaum bezeichnet. 

Die Verwendung von Treibern bei der Planung erscheint sinnvoll, allerdings besteht diesbezüglich noch eine gewisse Unklarheit – also was genau ist unter einer treiberbasierten Planung zu verstehen?

Planung heißt Denken in Zusammenhängen

Planung ist mehr als das Erfassen von Zahlen oder das Fortschreiben von Vergangenheitswerten. Es geht letztendlich um die Gestaltung der Zukunft, und dies hat eher mit inhaltlichen Aspekten zu tun als mit finanziellen Konsequenzen. 

Idealerweise geht es bei der treiberorientierten Planung um das Vorwegnehmen zukünftiger Zustände auf Basis von Ursache-Wirkungsbeziehungen. Solche Zusammenhänge sind innerhalb eines Planungsbereichs und auch organisationsübergreifend zu definieren. Dabei sind auch Annahmen über Wirkungen von planerischen Aktivitäten auf Ziele zu spezifizieren, die häufig nur vage formulierbar sind. Beispielsweise sind Maßnahmen zur Beeinflussung der Mitarbeitermotivation in Bezug auf die Kosten planbar. Die positiven Wirkungen einer verbesserten Motivation lassen sich allerdings nur schwer abzuschätzen. Dennoch dient es dem Verständnis, diese Abhängigkeiten im Rahmen der Planung zu nutzen.

Neudeutsch wird diese Erkenntnis gerne als Treiberbasierung bezeichnet. Hier hat das englische Wort „Driver“ Pate gestanden. Ein Treiber stellt die Ursache einer Ursache-Wirkungsbeziehung dar. Die Bezeichnung „Treiberbasierung“ soll auf die Vorsteuerungsfunktion hinweisen, kann aber auch im Sinne einer Mittel-Zweck-Beziehung betrachtet werden: Welche Maßnahmen müssen beispielsweise getätigt werden, um ein Umsatzziel zu erreichen? In Anbetracht der zielbezogenen Planung erscheint dies sogar zweckmäßiger, denn die Zieldefinition ist schließlich ein wichtiger Bestandteil der Planung. Beide Sichtweisen erlauben eine mehrfache Verkettung von solchen Beziehungen. In der modernen Form entstehen auf diese Art Werttreiberbäume. 

Zum Teil wird der Präfix „Wert“ vor den Treiber gestellt. Damit soll zum Ausdruck gebracht werden, dass der Treiber direkt auf den Unternehmenswert wirkt. Voraussetzung zur Operationalisierung ist dann eine wertorientierte Größe wie Shareholder Value oder Economic Value Added (EVA). Dies schränkt jedoch die Treiberorientierung unnötig ein. Nichtsdestotrotz ist eine Ausrichtung der Treiber auf ein finanzielles Ziel sinnvoll und entspricht der üblichen Vorgehensweise.

Doch welcher Natur sind Treiberbeziehungen? In der Produktion sind die Zusammenhänge klar: Beispielsweise ist es in der Regel gut ermittelbar, wie viele Fertigungsstunden zur Planproduktion benötigt werden. Was man produzieren will (Ziel), ergibt sich aus dem Absatzplan.

In den administrativen Bereichen sieht die Sache anders aus: Wie viele Berichte soll beispielsweise das Controlling produzieren, und was wird zur Herstellung benötigt? Dabei ist der Zweck natürlich nicht die Erstellung von Berichten, sondern die Schaffung einer besseren Entscheidungsgrundlage. Es wird deutlich, dass hier ein Zweckzusammenhang vermutet wird, eine Quantifizierung wird aber kaum gelingen.

Genauso wird kaum jemand bezweifeln, dass die Mitarbeiterqualifikation und -zufriedenheit wichtige Treiber des Unternehmenserfolgs sind. Obwohl eine Quantifizierung größere Schwierigkeiten bereiten wird, ist ein Wirkungsbezug kaum zu verneinen. 

Genau in diesem Spannungsfeld ist die treiberorientierte Planung einzuordnen. Wann sind Abhängigkeiten quantifizierbar und damit für Datenableitung und Simulation verwendbar? Wann können lediglich Hinweise gegeben werden, die bestenfalls als Schätzungen zu konkreten Ausprägungen der Wirkungen werden?

Ein Paar einfache Beispiele dazu:

  • Welche Kosten zieht die Einstellung eines neuen Vertriebsmitarbeiters nach sich? Braucht er ein Büro, einen Firmenwagen? Welche Gehaltsnebenkosten fallen an? 
  • Welche Kosten werden durch die Durchführung der Marketing-Seminare verursacht?
  • Wie verändert sich der Umsatz bei einer fünfprozentigen Preiserhöhung? Das hat in der Regel auch einen Einfluss auf den Absatz und damit auf die Kostenstruktur. 

Um diese Abhängigkeiten transparent zu machen, wird die treiberorientierte Planung forciert. Sie ist an sich nichts Neues. Neu ist lediglich die Konsequenz, mit der so ein Planungssystem nach Treibern strukturiert wird. Statt direkt die Wertpositionen zu planen, konzentriert man sich auf vorlaufende Größen, häufig Mengen. Also ein Ansatz, der in der Produktionsplanung schon lange angewendet wird.

Was sind die Vorteile der treiberbasierten Planung?

  • Die Planung wird „fassbarer“. Betragsgrößen sind insbesondere für Nicht-Rechnungswesenfachleute abstrakt und häufig aggregiert. Über Treiber besteht häufig besseres Know-how bei den Experten. Darüber lässt sich besser diskutieren. Der Auslastungsgrad ist intuitiv besser verständlich als „Leerkosten“. 
  • Nicht zu vernachlässigen ist auch, dass Treiber und Ergebnisse tendenziell ein besseres Gesamtbild als die klassischen kontenbasierten Planungsschemata vermitteln. 
  • Die permanente Suche nach Abhängigkeiten fördert das kausale Denken. Damit erhöht sich das Verständnis über Zusammenhänge. Diese Zusammenhänge müssen nicht immer quantifizierbar sein. Ein hoher Quantifizierungsgrad ist jedoch anzustreben. 
  • Die Anzahl der effektiv geplanten Planungspositionen lässt sich verringern, wenn sich beispielsweise Kostenpositionen von wenigen Treibern ableiten lassen. Alleine die Planung auf Mitarbeiterbasis kann eine Vielzahl von abgeleiteten Kostenpositionen quantifizieren. Damit lässt sich nicht nur der Aufwand beschleunigen, sondern durchaus auch die Planungsqualität. 
  • Die treiberorientierte Planung eignet sich zu Simulationsrechnungen. Änderungen einzelner (Treiber-)Parameter können in ganzer Konsequenz dargelegt werden. Insbesondere die Bandbreitenplanung lässt sich einfach anwenden. 

Die treiberorientierte Planung ist kein grundsätzlich neues Planungssystem, sondern ergänzt bzw. verbessert bestehende Planungsansätze wie die Mittelfristplanung oder die Budgetierung. Sie ist nicht auf einen Planungstypen beschränkt:

  • Der Budgetierung wird häufig Detailverliebtheit, Langwierigkeit, Bürokratismus und Information Hiding vorgeworfen. Zwar kann die Treiberorientierung die Budgetierung nicht grundsätzlich revolutionieren. Im Zusammenhang mit anderen Werkzeugen wie beispielsweise der flexiblen, auf Benchmarks basierenden Zielvorgabe ergibt sich jedoch die Chance, wesentliche Probleme zumindest signifikant zu lindern. So verbessert sich in der Budgetierung die Fundierung von Budgetzahlen. In der Top-Down- und auch der Bottom Up-Phase können verhandelte Werte begründet werden. Damit wird Verhandlungsspielchen der Boden entzogen, da die Kausalitäten offen liegen. 
  • Im Forecast verlagert sich die Diskussion von der quantitativen Fortschreibung auf die einzelbezogene Sicht bei der Veränderungen der Treiber. Man kann sich auf wenige wichtige Größen konzentrieren. 
  • Lang- und Mittelfristplanung können ebenfalls von den Planungsabhängigkeiten profitieren. In der Regel wird man hier auf gröbere Strukturen als in der operativen Planung zurückgreifen. Gerade in der etwas größeren Mittelfristplanung sind Simulationsrechnungen wichtig. Allerdings wird man hier nicht unbedingt auf die Granularität der operativen Planung zurückgreifen. Insofern sind hier unter Umständen eigenständige, auf gröberen Zusammenhängen basierende Treiberabhängigkeiten zu bestimmen. 
  • Die Bandbreitenplanung ist zurzeit intensiv in der Diskussion. Über die Angabe von Schwankungsparametern und der Monte-Carlo-Simulation können Zielgrößen besser abgeschätzt werden. Ohne die Definition von Wertetreibern lässt sich allerdings kaum sinnvoll simulieren. 
  • Unter Einbeziehung dieser Aspekte lohnt sich der konzeptionelle Aufwand, denn die gewonnen Ableitungen können damit wiederverwendet werden. 

 

In Teil 2 und Teil 3 unserer Serie zum Thema treiberbasierte Planung geht es um die Fragen, was die wesentlichen Treiber sind und wie die IT eine treiberbasierte Planung unterstützen kann.

Prof. Dr. Karsten Oehler

Vice President CPM Solutions

pmOne AG

Gilt nach über 20 Jahren als Produktmanager und Berater für Controlling-Software in verschiedenen namhaften Unternehmen als ausgewiesener Experte für Performance Management Lösungen am deutschsprachigen Markt; ist Dozent für Rechnungswesen und Controlling an der Provadis School of International Management and Technology AG.

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