Integriertes Reporting – auch ein Modell für das interne Berichtswesen?

Fachabteilungsgrenzen überwinden und ein besseres Verständnis von Zusammenhängen im Unternehmen gewinnen – darauf zielt das Integrierte Reporting ab. Ist dieses Konzept auch auf das Controlling übertragbar? Und wie lässt es sich am besten umsetzen? Diesen Fragen geht Dr. Karsten Oehler nach, denn warum sollte – was sich bei externen Stakeholdern bewährt – nicht auch bei internen Berichtsemfängern funktionieren?

Die Qualität der externen Berichterstattung steht nicht erst seit den Krisenjahren in der Kritik. Mit immer mehr Seiten wird versucht, den mannigfaltigen Anforderungen der Stakeholder nach Information zu genügen. Die Deutsche Bank kommt dabei mittlerweile auf eine Buchstärke von mehr als 500 Seiten.

Die Masse der Informationen ist es allerdings nicht, was gute Berichterstattung ausmacht. Das bekannte Stichwort aus dem quantitativen Reporting in diesem Zusammenhang lautet „Zahlenfriedhof“. Es geht vielmehr darum, die richtigen Informationen bereitzustellen. Nach einer Studie von PWC über die Berichterstattung großer DAX-Unternehmen besteht hier noch deutlicher Verbesserungsbedarf, insbesondere was die Darstellung aus integrativer Sicht angeht.

Doch wodurch zeichnen sich mustergültige Berichte aus? Das International Integrated Reporting Council (IIRC) hat sich zum Ziel gesetzt, ein Rahmenwerk für die bessere Berichterstattung zu entwickeln. Es werden sieben Informationsblöcke vorgestellt:

  • Der Gesamtüberblick setzt den Rahmen für die weiteren Komponenten: Was macht die Organisation und in welchem Umfeld ist sie aktiv?
  • Governance: Welche Strukturen und Regeln sind aufgesetzt, um kurz-, mittel- und langfristig Wert zu generieren?
  • Strategie und Ressourcenzuordnung: Wo will die Unternehmung hin und wie soll dies erreicht werden?
  • Geschäftsmodell: Wie ist das Geschäftsmodell aufgebaut und wie passt sich das in der Zukunft an Veränderungen an?
  • Chancen und Risiken: Welche Chancen und Risiken beeinflussen die Fähigkeit der Unternehmung, Wert zu generieren?
  • Zukünftige Entwicklung: Welchen Herausforderungen und Unsicherheiten wird die Unternehmung künftig gegenüberstehen und was sind die Einflüsse auf die Wertgenerierung?
  • Performance: Wie hat die Unternehmung ihre gesetzten Ziele erreicht und wie zeigt sich das in Bezug auf die Wertgenerierung?

Abbildung 1: Integriertes Reporting Framework


Insgesamt erscheint der Ansatz schlüssig. Die klassischen quantitativen Informationen aus Bilanz, GuV und Anhang sind im Abschnitt über Performance enthalten; alleine die „Übermacht“ der sechs anderen Bereiche macht deutlich, dass die qualitativen Aspekte überwiegen. Die Zukunftsorientierung ist deutlich ausgeprägt, was sich in mehreren Bereichen widerspiegelt.

Allerdings macht ein gutes Rahmenwerk noch keinen guten Bericht. Der Rahmen liefert zwar weiterführende Ansätze zum Füllen der Inhalte, aber ebenso wie ein gutes Fachbuch mehr ist als eine Aneinanderreihung von Kapiteln und Abschnitten, sollte ein Geschäftsbericht ein gutes Gesamtbild einer Unternehmung liefern. Mit Fragmenten, die der Leser selbst zusammenfügen muss, ist es nicht getan. Insofern ist das Reporting Framework als Leitfaden zu verstehen, der es dem Ersteller erleichtert, die Gesamtqualität zu überprüfen.

Bei Schlussfolgerungen oft auf sich selbst gestellt

Integriertes Reporting ist ausgerichtet auf die Kommunikation mit den externen Stakeholder. Aber könnte der Integrative Ansatz nicht auch im Controlling hilfreich sein? Hier dominiert die klassische Zahlendarstellung, auch wenn sich zahlreiche Unternehmen von den erwähnten Zahlenfriedhöfen wegbewegt haben und auf interaktive Werkzeuge mit flexiblen Analysen umgestiegen sind. Geblieben ist allerdings die „Sprachlosigkeit“: Nur selten wird die Analyse der aktuellen Lage schriftlich ausformuliert. Auch wenn der Leser solcher Berichte als Mitarbeiter des Unternehmens womöglich mit Inhalten besser vertraut ist als ein Externer beim Betrachten eines Geschäftsberichts, bleibt ihm oft nichts anderes übrig als auf sich selbst gestellt Schlussfolgerungen zu ziehen.

Technische Antworten wie Traffic Lightning bzw. Exception Reporting, wodurch Auffälligkeiten besonders markiert bzw. überhaupt erst dargestellt werden, helfen bei der Problemidentifikation, nicht aber beim Erkennen von Zusammenhängen. Kommentierungsfunktionen in Online-Berichten sind mittlerweile häufig vorhanden, werden aber der Erfahrung nach eher spärlich verwendet. Kommentare sind auch eher Beschreibungen punktueller Sachverhalte und dienen somit kaum der Erläuterung und Verdeutlichung von Zusammenhängen.

Prosafokussierte Berichte sind natürlich nicht das Allseligmachende. Auch ist es keine Verbesserung, wenn der klassische Kostenstellen-Soll-Ist-Vergleich von den gleichen, monatlich wiederkehrenden Textbausteinen flankiert wird. Vielmehr sollte bei jeder Berichtskategorie überprüft werden, inwiefern der Text hilfreich ist, um organisationsübergreifende Zusammenhänge zu erläutern.

Sinnvoll ist ein integriertes Reporting dann, wenn es darum geht, organisatorische Grenzen zu überwinden. Weil sich mit einem integrierten Reporting der Zusammenhang mit den Unternehmenszielen gut darstellen lässt, bieten sich Formate wie die Verabschiedung einer Mittelfristplanung oder das quartärliche Management-Reporting an, um dieses Konzept anzuwenden. Hier haben bereits einige Unternehmen interessante Fortschritte zu verzeichnen.

Nicht von der Hand zu weisen ist der höhere Aufwand beim integrierten Reporting. Dashboards und Standardberichte sind etabliert, und es geht verhältnismäßig schnell, sie mit aktuellen Daten zu füllen. Dagegen erzeugt ein integratives Reporting einen hohen Aufwand – nicht nur was die textuelle Bearbeitung angeht, sondern insbesondere wenn es um die Verbindung von Text und Zahlen geht.

Bedenkt man, dass sie einem besseren Verständnis der Zusammenhänge dienen, sind solche gedanklichen Transferleistungen durchaus sinnvoll investierte Zeit. Hingegen erscheinen Effizienzbemühungen, die rein auf eine Beschleunigung abzielen, eher ungemessen – es sei denn, sie dienen dazu, die Zeit für die Beschaffung der benötigten Daten mit Hilfe von Suchmechanismen zu verkürzen.

CDM optimiert die Bereitstellung von Unternehmensdaten

Die Rechnung ist einfach: Je schneller das Zusammenfassen der Informationen erfolgt, desto mehr Zeit bleibt für die Beschäftigung mit den inhaltlichen Themen. Von entscheidender Bedeutung ist hier die Zusammenstellung und Verknüpfung von Informationsbestandteilen, die ohne großen administrativen Aufwand von der Hand gehen sollte. Monotone Aktualisierungen von eingebundenen Zahlen oder manuelle Konsistenzchecks sollten hingegen auf ein Minimum reduziert werden.

Hier kommt eine neue Werkzeugklasse, das sogenannte Collaborative Disclosure Management (kurz CDM), ins Spiel. Dessen konventioneller Fokus liegt auf dem Prozess der Geschäftsberichtserstellung, insbesondere auf dem Aspekt der Teamarbeit. Dabei werden alle Aktivitäten, vom aufbereiteten Abschluss und den Rohdaten der Anhangsinformationen bis zur Übergabe des Geschäftsberichts an den Satz bzw. die elektronische Übermittlung, berücksichtigt. Dazu zählen auch Tätigkeiten wie Tabellen und Diagramme zusammentragen, Einschätzungen und Erläuterungen schreiben, Formatieren sowie Konsistenzprüfungen – allesamt Arbeiten, die häufig unter hohem Zeitdruck erfolgen müssen.

Wie kann ein CDM-Werkzeug diesen Prozess unterstützen?

  • Der Bericht muss in kurzer Zeit in hoher Qualität erstellt werden. Ein Workflow-Monitor überwacht den Fertigstellungsgrad der Teiltexte, die hierarchisch strukturiert sind. Textteile, die abgegeben worden sind, werden automatisch gesperrt.
  • Viele Bausteine dieses Dokuments lassen sich standardisieren, wie beispielsweise GuV, Segmentberichte, Cashflow-Rechnung oder ein Lagebericht. Häufig sind in einigen Berichtsblöcken lediglich die Zahlen anzugleichen. Über einen zentralen, teildokumentübergreifenden Point of view können Perioden oder Versionen automatisiert aktualisiert werden.
  • Um Zahlen, Tabellen und Grafiken in das Dokument einzubinden, kann direkt auf das Abschlusssystem zugegriffen werden. Veränderungen in dem zugrundeliegenden System werden dann unmittelbar übernommen.
  • Zahlen werden häufig redundant im Bericht verwendet. Neben den Tabellen wird in den Fließtexten auf die Zahlen referenziert. Dies ist durchweg positiv, allerdings birgt das potentiell die Gefahr der Inkonsistenz. Ein CDM-Werkzeug stellt sicher, dass abhängige Zahlen automatisch aktualisiert werden.

Aber auch hier wieder die Frage: Wäre das nicht ein Werkzeug, um integratives Reporting im Controlling zu verankern? Die Vorteile liegen auf der Hand:

  • Das bereits umfangreich vorliegende Zahlenmaterial kann zur Unterstützung der jeweiligen Aussage leicht integriert werden. Allerdings sollten die Zahlen nur der Verdeutlichung dienen, im Vordergrund steht die Botschaft.
  • Die Abteilungen können an Teildokumenten arbeiten. Um zwischen ihnen Verbindungen zu gewährleisten, ermöglicht CDM, auf Textblöcke, Ausschnitte, Tabellen und einzelne Zahlen zu referenzieren.
  • Die turnusmäßige Aktualisierung zieht automatisch die aktuellen Zahlen der jeweiligen Periode.
  • Eine Konsistenzprüfung stellt sicher, dass Texte bzw. Zahlenverweise in Texten und die zugrunde liegenden Tabellen nicht voneinander abweichen. 

Eine Überprüfung, ob die in der vorherigen Periode getroffenen und verbalisierten Schlussfolgerungen noch gültig sind, kann ein solches System selbstverständlich nicht leisten – das Hinterfragen von Entscheidungen ist und bleibt eine ureigene Aufgabe des Managements. Insgesamt jedoch macht es der Einsatz von CDM im Controlling möglich, die Integration der Fachbereiche zu fördern ohne dabei den Administrationsaufwand signifikant in die Höhe zu treiben.

Prof. Dr. Karsten Oehler

Vice President CPM Solutions

pmOne AG

Gilt nach über 20 Jahren als Produktmanager und Berater für Controlling-Software in verschiedenen namhaften Unternehmen als ausgewiesener Experte für Performance Management Lösungen am deutschsprachigen Markt; ist Dozent für Rechnungswesen und Controlling an der Provadis School of International Management and Technology AG.

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