Sprachlos im Reporting – eine kritische Bestandsaufnahme

Wie kann Reporting einen Mehrwert für die Steuerung von Unternehmen schaffen? Diese Frage beschäftigt Roman Griesfelder, der den Nutzen des internen Berichtswesens, wie es heute praktiziert wird, im ersten Teil unserer Serie in Frage stellt. Er legt dar, woran es hakt und mangelt, um dann im nächsten Teil die Grundlagen des Reporting der Zukunft (Reporting 2.0) aufzuzeigen.

Mit zunehmender Größe eines Unternehmens wird es immer schwieriger, Informationen zeitnah aufzubereiten, zu interpretieren und den richtigen Personen zur Verfügung zu stellen. Wer muss wann welche Informationen kennen? In welcher Detaillierung? Und in welcher Form? Dieser Informationsstrom kann nicht dem Zufall überlassen werden, er wird im sogenannten Reporting – oder auch internen Berichtswesen – geregelt. Dafür schaffen Unternehmen Funktionen, definieren Prozesse, entwickeln Systeme – und geben viel Geld aus.

Das interne Berichtswesen ist seit Jahren geprägt durch den Einsatz elektronischer Hilfsmittel wie Datenbanken, Analysesoftware, Bürosoftware und die Nutzung von Internettechnologie. Die Antwort vieler Unternehmen auf die ständig steigenden Datenmengen heißt Automatisierung und Self-Service-Angebote.

Ungeachtet der elektronischen Hilfsmittel lassen sich die Formen der Geschäftskommunikation in drei verschiedene Kategorien einteilen:

  • Statistiken sind Datensammlungen, die keine Beschreibungen in Textform und keine Schlussfolgerungen beinhalten. Sie bestehen aus Tabellen und Diagrammen. Sie werden von Personen oder Systemen erstellt und von Personen gelesen oder auch von Systemen weiterverarbeitet.
  • Präsentationen sind mündliche Berichte, in denen Sachverhalte beschrieben und Schlussfolgerungen gezogen werden. Sie werden mit Hilfe von Schaubildern visuell unterstützt. Sie werden von Personen gehalten und von Personen gehört und gesehen.
  • Berichte sind Texte, in denen Sachverhalte beschrieben und Schlussfolgerungen gezogen werden. Sie werden durch passende Diagramme und Tabellen unterstützt. Sie werden von Personen geschrieben und von Personen gelesen.

Das wesentliche Unterscheidungsmerkmal ist die „Meinung“. Diese fehlt in Statistiken weitestgehend, denn Interpretationen und Schlussfolgerungen werden den Empfängern überlassen. Bei Präsentationen und Berichten hingegen interpretiert der Autor Daten und Informationen. Er gelangt zu Schlussfolgerungen, die in Erklärungen und Empfehlungen münden.

 

Reporting im Geschäftsalltag

Im Tagesgeschäft werden Tabellen und Diagramme zunehmend maschinell erzeugt und den Führungskräften in Form von Cockpits und Dashboards zur Verfügung gestellt werden. Im Mittelpunkt steht die Messung von Kennzahlen um einmal definierte Betriebszustände darzustellen. Dabei handelt es sich nicht um Reporting im engeren Sinn, sondern  um eine Art Monitoring, wie es in technischen Disziplinen schon lange üblich ist. Diese Form des Berichtens ist geprägt von Starrheit, Instabilität und Beliebigkeit. Was ist damit gemeint?

 

Anteile "Reporting" und "Monitoring" auf unterschiedlichen Führungsebenen

 

Strukturen, Abläufe und Methoden erstarren, wenn sie in technischen Systemen abgebildet werden. Dieser Vorgang ist dann erwünscht, wenn Verlässlichkeit und Standardisierung notwendig sind. Er wird aber zum Problem, wenn die betroffenen Prozesse und Ergebnisse agil sein sollten, also wenn sie auch auf unvorhersehbare Einflüsse reagieren müssen. Und genau diese Eigenschaft sollte ein wirksames Reporting aufweisen. Unternehmerische und gesellschaftliche Entwicklungen halten sich leider nicht an die einmal definierten Formen und Methoden eines technisch geprägten Reporting.

Zwar basiert Reporting auf stabilen technischen Systemen – die Ebenen der Analyse und Kommunikation, die auf der Datenhaltung aufsetzen, sind jedoch meist geprägt von unzureichenden Werkzeugen und unklaren Prozessen. Viele repetitive Tätigkeiten beschäftigen qualifizierte Mitarbeiter und komplexe Prozesse werden in Excel-Listen dokumentiert und abgearbeitet. Unter diesen Voraussetzungen können kleine Störungen schnell zu schwer kontrollierbaren Zuständen führen.

Die Unternehmenssteuerung hat es versäumt, Regeln für die wirksame Kommunikation von Führungsinformationen zu etablieren. Dies wurde kompensiert durch technische Funktionalitäten und die Expertise der externen Kommunikation. Die Prinzipien der Klarheit und Wahrheit werden dabei oft missachtet. Berichtet wird oft das, was dem Autor nützt, nicht dem Empfänger.

Hinzu kommt eine große Beliebigkeit in der Gestaltung von Berichtsanwendungen. Was Kartographen, Ingenieuren und sogar Musikern gelungen ist, nämlich die Etablierung einer professionellen visuellen Sprache, davon ist das Reporting in Unternehmen leider noch immer weit entfernt.

 

Was gutes Reporting ausmacht

Das entscheidende Qualitätsmerkmal von Reporting ist seine Wirksamkeit. Der Nutzen äußert sich in besseren Entscheidungen bei einer gleichzeitigen zeitlichen Entlastung der Entscheider – was in der Praxis allerdings nur schwer messbar ist. Schließlich ist das Steuern von Organisationen ein komplexes Unterfangen. Das menschliche Verhalten und die Wirkung von widersprüchlichen und immer neuen Einflüssen (Finanzmärkte, Absatzmärkte, Rohstoffmärkte, Konkurrenten, Gesetzgebung, gesellschaftliche Trends usw.) machen die Führung von Unternehmen zu einer äußerst anspruchsvollen Herausforderung.

Trotz aller positiven Entwicklungen im Berichtswesen von Unternehmen in den vergangenen Jahren (Datenverfügbarkeit, Datenqualität) befindet sich das Reporting in einer Sackgasse, wenn es vor allem auf statistischem Material beruht. Kennzahlen sind natürlich notwendig und hilfreich, können im Alleingang allerdings nicht die unternehmerische Wirklichkeit repräsentieren. Über die durchaus interessanten technologischen Lösungen, die es heute auf dem Markt gibt, darf das Verständnis für die Kriterien guter Geschäftskommunikation nicht verloren gehen.

Erschwerend hinzukommt, dass die Zyklen, in denen sich die Rahmenbedingungen für Unternehmen ändern, immer kürzer werden. Das hat unmittelbaren Einfluss auf die Art und Weise, wie Unternehmen kommunizieren, wie Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden. „Immer schneller und immer mehr“ jedenfalls ist keine gute Strategie, wenn es darum geht, komplexe Sachverhalte zu verstehen und fundierte Entscheidungen zu treffen.

 

Ein Berichtswesen, das gar keines ist?

In der betrieblichen Realität sind Führungskräfte oft mit Berichten konfrontiert, die nichts berichten. Insofern bleibt der Nutzen für sie bescheiden. Dass sie mit der korrekten Interpretation von reinen Statistiken in der Regel überfordert sind, hat nichts mit fehlenden Fachkenntnissen zu tun, sondern mit ihrer Rolle im Unternehmen. Strategische Führung benötigt strategiegerechte Führungsinformationen. Reine Kennzahlen gehören nicht dazu. Selbst Tagesaktualität macht aus Zahlenfriedhöfen kein angemessenes Instrument für die Steuerung komplexer Organisationen. Denn Zahlen alleine können kein Wissen und keine Meinungen transportieren. Je weiter Reporting-Empfänger von operativen Tätigkeiten entfernt sind, desto wichtiger ist es, dass Zahlen durch aussagekräftige Texte erklärt und gedeutet werden.

 

Warum soll man sich mit diesen Bildern beschäftigen? In diesem Beispiel fehlen Texte und damit die wichtigsten Informationen: Haben wir ein Problem oder haben wir kein Problem? Welche unterschiedliche Bedeutung haben die Zahlen und welche Zahlen sind wichtig? Wie hängen die Zahlen voneinander ab?

 

Mehr noch: Unkommentierte Kennzahlen können im oberen und mittleren Management sehr schnell zu einem bedeutenden Unternehmensrisiko werden. Denn Kennzahlen isoliert betrachtet, sind nicht nur fragwürdig, sondern auch gefährlich. Ihre Relevanz kann immer nur im Zusammenhang mit anderen Kennzahlen richtig eingeschätzt werden. Darüber hinaus ist die Bedeutung eines Messergebnisses auch zwingend von seiner Entwicklung abhängig, ja selbst die Geschwindigkeit der Veränderung ist oft sehr relevant.

Nur zu tun, was technisch möglich ist, genügt also nicht. Vielmehr muss gutes Reporting Wissen über Sachverhalte und Wirkungen vermitteln. Wissensvermittlung gelingt jedoch nur in Form von Sprache (deswegen erscheinen Schul- und Lehrbücher in der Regel auch als Textbücher und nicht als Bildersammlungen). Komplexe oder neue Sachverhalte können einzig durch den Gebrauch von Sprache eindeutig beschrieben werden. Und weil unternehmerische Herausforderungen nicht einfach mit Hilfe von einigen Tabellen und Diagrammen zu meistern sind, ist genau das die ureigene Aufgabe von Reporting.

Im zweiten Teil skizziert Roman Griesfelder die Grundlagen des Reporting der Zukunft (Reporting 2.0).

 

 

Roman Griesfelder

Roman Griesfelder war nach seinem Studium (BWL und Soziologie an der Johannes Kepler Universität in Linz, Österreich) zehn Jahre in leitenden Funktionen als Controller und Projektleiter in der Schweiz tätig, bevor er in die Unternehmensberatung wechselte. Auf seinem bisherigen beruflichen Weg hat er sich intensiv mit der Konzeption und der Weiterentwicklung von Berichtssystemen beschäftigt und diese in der Praxis angewandt. Zwischen 2008 und 2011 arbeitete er eng mit Dr. Rolf Hichert zusammen, u.a. als Geschäftsführer von HICHERT+PARTNER. Ende 2011 gründete er die aspektum gmbh und übernimmt dort Vortrags- und Seminartätigkeiten zu verschiedenen Themen der Geschäftskommunikation. Roman Griesfelder unterstützt Organisationen bei der Entwicklung ihrer Geschäftskommunikation.

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