Vorteile eines agil gesteuerten BI-Projekts – und was der Kunde davon hat

Schnelle Projektfortschritte, Erhöhung der Produktivität, größere Zufriedenheit der Projektbeteiligten – das sind nur einige der Vorteile, die mit einem agilen Projektmanagement in Verbindung gebracht werden. Martin Votzi, selbst langjähriger Manager von BI-Projekten, nimmt die Perspektive des Kunden ein, beschreibt die Vorteile und fasst Ansätze und Maßnahmen zusammen, die ein agiles Vorgehen erleichtern und dazu beitragen, rascher zu vorzeigbaren Ergebnissen zu kommen.

Agiles Projektvorgehen ist in aller Munde, und Modelle wie Scrum werden als Allheilmittel bei Budgetüberschreitung, Zeitverzögerung und mangelnder Kundenzufriedenheit betrachtet. Aber lassen sich agile Methoden, die sich in der Produktentwicklung bewährt haben, auch auf große und komplexe Business-Intelligence-Projekte übertragen? Durchaus (wie im weiteren Textverlauf noch genauer dargelegt wird).

 

Und kann sich der Kunde beruhigt zurücklehnen, wenn ihm sein BI-Partner verspricht, das Projekt agil abzuwickeln? Ganz im Gegenteil! Denn ein agiles Projektvorgehen setzt auch agiles Denken auf Kundenseite voraus und involviert den Auftraggeber viel stärker in das Projekt. Er wird zum aktiven Teil des Projektteams gemacht. 

 

Was mit agilem Denken genau gemeint ist, lässt sich vielleicht am besten mit einem Zitat von Konrad Adenauer umschreiben: „Es kann mich niemand daran hindern, dazuzulernen.“ Auf ein (Business Intelligence) -Projekt übertragen bedeutet dies, dass nicht alle Details schon bei Beginn festgezurrt werden können und sollen, so wie es beispielsweise beim starren Wasserfallmodell – Konzept, Umsetzung, Test, Go-Live – vorgesehen ist. Der Lernprozess im Projekt wird durch die Grundprinzipien eines agilen Projektvorgehens unterstützt: 

 

  • Priorisierung der Features, vor allem nach dem Business Value und weniger nach technischen Gesichtspunkten
  • Häufiges Liefern fertiger, zumindest potenziell verwendbarer Lösungen
  • Review und Feedback zu den Teillieferungen in den weiteren Projektverlauf einfließen lassen
  • Geänderte oder auch neue Anforderungen werden so wie die zuvor definierte Features behandelt und nach ihrem Business Value priorisiert 

 

Und was haben die Kunden davon?

  • Das Wichtigste und Wertvollste steht ihnen zuerst zur Verfügung
  • Änderungen aus dem Business werden im laufenden Projekt berücksichtigt
  • Budgetsicherheit: Ein agil gesteuertes Projekt und ein fixes Budget sind kein Widerspruch. Da sich die laufende Umsetzung nach dem Business Value richtet, bringt man eventuell die nur niedrig priorisierten Features im Projekt nicht mehr unter. Dafür werden Änderungen und Erweiterungen berücksichtigt, die wichtiger für das Business sind.
  • Genaue zeitliche Planung: Die einzelnen Teilprojekte (Sprints) werden time-boxed realisiert. Das heißt, der geplante Fertigstellungstermin wird unter fast allen Umständen eingehalten. Kleinere Features sind bei Abweichung von der Aufwandsschätzung zwar nicht mehr im Lieferumfang dieses Sprints enthalten, die Planungssicherheit von Review-Meetings, Schulungen und Roll-Outs wird aber dadurch wesentlich erhöht.
  • Eine höhere Qualität durch laufende Erprobung in der Praxis 

 

Schneller zu Ergebnissen kommen

Bezogen auf BI-Projekte gibt es einige Ansätze und Maßnahmen, die ein agiles Vorgehen erleichtern und dazu beitragen, rascher zu vorzeigbaren Ergebnissen zu kommen. Dazu gehört der (vorläufige) Verzicht auf automatisierte Extraktion und Beladung von Daten. Wenn stattdessen manuell erstellte Exportdateien verwendet werden, lässt sich die Lieferung eines ersten Wurfs, beispielsweise für ein neues Dashboard, wesentlich beschleunigen. Ist das Dashboard von einem kleineren Benutzerkreis dann schon mal erprobt worden, ist es immer noch möglich, für eine automatisierte Datenextraktion und Beladung zu sorgen.

 

Eine andere Möglichkeit ist es, mit einem limitierten aber sinnvollen Teil der Daten zu starten. Denkbar wäre, im ersten Schritt auf das Laden historischer Daten zu verzichten oder nur mit den Daten einer bestimmten Organisationseinheit zu starten. Auch das dient dem Ziel, schnell vorzeigbare Ergebnisse zur Verfügung zu stellen und für den weiteren Projektverlauf zu lernen.

 

In manchen Fällen ist es schwierig, die notwendige Infrastruktur zeitgerecht zur Verfügung zu stellen. Oftmals ist auch eine genaue Schätzung des entstehenden Datenvolumens und -wachstums sowie des Nutzerverhaltens bei der Verwendung von Reports und neuen Analysemöglichkeiten gar nicht möglich. Das kann zu einer Unter-oder auch Überdimensionierung der Hardware-Ressourcen sowie der benötigten Lizenzen führen. Hier bietet sich an, eine Cloud-Infrastruktur zu nutzen. Wenn es Vorbehalte gegen eine Cloud-Lösung gibt, könnten zumindest Entwicklung und Testing in einer Cloud-Umgebung erfolgen, um auf diesem Weg zu einer besseren Einschätzung für eine On-Premise Produktivlösung zu kommen. Generell betrachtet unterstützt Business Intelligence in der Cloud das agile Prinzip „decide late, deliver fast“ in idealer Weise. Eine Cloud-Infrastruktur kann daher durchaus als „agile Infrastruktur“ bezeichnet werden.

 

Ein agiles Projektvorgehen kann zudem dadurch begünstigt werden, dass Spreadmarts – also zum Beispiel rein excelbasierte Lösungen – in einem ersten Schritt nur in einen kleinen Datamart überführt und zunächst von einem kleinen Team getestet werden. Erst im zweiten Schritt steht dann die Integration in eine unternehmensweite Business Intelligence Lösung an. Damit lässt sich auch sicherstellen, dass ein über Jahre gewachsenes Know-how dieser „Spreadmart-Owner“ optimal genutzt wird.

 

Selbstverständlich ist ein agiles Vorgehen noch lange kein Garant für den Erfolg eines Projekts. Vor allem die notwendigen Veränderungen in der Projekt- und Unternehmenskultur sind dabei nicht zu unterschätzen und sollten vor der methodischen Entscheidung wohl durchdacht sein. Deshalb lautet die Empfehlung, auch die Einführung einer agilen Projektsteuerung in agiler Weise zu starten – nämlich in kleinen Schritten und mit der Bereitschaft, dabei laufend zu lernen. Das führt letztendlich bei allen Projektbeteiligten zu mehr Zufriedenheit und schnellen Fortschritten.

Martin Votzi

Produktmanager

pmOne GmbH

Martin Votzi war seit 2010 als Teamleiter und Senior-Projektmanager bei der pmOne GmbH in Wien tätig. Zuvor hat er sich als Leiter eines Software Development Teams, Projektleiter und -manager eine mehr als 20jährige Erfahrung in der Konzeption und Implementierung von Data Warehouse-Lösungen für mittlere und große Unternehmen erworben. Zusätzlich zu seiner Projektmanagement-Zertifizierung nach PMI hat Martin Votzi auch eine Ausbildung als Projektcoach absolviert.

https://www.pmone.com •  Blog-Beiträge von diesem Autor