Prof. Dr. Prof. Dr. Karsten Oehler

Herausforderung „treiberbasierte Planung“ – Teil2/3

Planung gilt als Voraussetzung für eine effektive Unternehmenssteuerung. Soweit die Theorie. In der Praxis jedoch laufen Planungsprozesse in vielen Unternehmen alles andere als effizient ab – und als besonders komplex gilt eine treiberbasierte Planung. Sind die wichtigen Einflussfaktoren und Zusammenhänge im Unternehmen allerdings erst einmal aufgespürt, trägt das nicht nur zu einem besseren Verständnis der Ursache-Wirkungsbeziehungen bei, sondern erhöht den Wirkungsgrad der Planung insgesamt. In Teil 2 der Serie zur treiberbasierten Planung beschäftigt sich Karsten Oehler deshalb systematisch mit der Frage, welches die wesentlichen Parameter sind.

Die Modellierungsmöglichkeiten von Ursache-Wirkungsbeziehungen sind nahezu unbegrenzt. Sie können branchenspezifisch erfolgen. Branchenübergreifende Beziehungen sind eher definitorischer Natur. So ist die Kennzahl ROCE gut standardisierbar; die Kalkulationsformel, also die Abhängigkeit von Erfolg und Kapital, liefert hingegen wenig Erkenntnis über die reale Welt. Gute Treiberbeziehungen sind unternehmens- wenn nicht sogar bereichsindividuell.

Was sind beispielsweise die Treiber des Umsatzes?

  • Ohne Frage ist die Differenzierung nach Menge und Preis wichtig, die zunächst erstmal definitorischer Natur ist. Insofern ist eine weitere Aufspaltung notwendig. Besonders interessant wird es beispielsweise, wenn Zusammenhänge zwischen Menge und Preis in Form der Preiselastizität bekannt sind oder zumindest vermutet werden können. Aber das trifft nur auf wenigen Märkten zu. 
  • Weitere Treiber können Wachstumsveränderung durch Akquisitionsgeschäft oder Produktneuentwicklungen sein. 
  • Nicht zu vernachlässigen sind auch externe, nicht zu beeinflussende Faktoren wie Marktwachstum, Demographie, Arbeitslosigkeit.

Eine Spezifikation der Abhängigkeiten muss individuell erfolgen. Hier dürfte nur wenig „von der Stange“ verfügbar sein. Es gab und gibt zwar immer wieder Versuche, Treiberbäume zu standardisieren. Aber die Erfahrung zeigt, dass dies höchstens in stark standardisierten und regulierten Branchen funktioniert. Die Kostenseite ist naturgemäß leichter zu fassen. Allerdings gibt es auch hier vielfältige Abhängigkeiten: 

  • Die flexible Plankostenrechnung unterteilt in proportionale und fixe Kosten in Bezug auf die zu erbringende Kostenstellenleistung. Insofern findet sich in der einschlägigen Kostenrechnungsliteratur eine unerschöpfliche Anzahl an Treibern. Zwar fehlt hier die finanzielle Zielgröße. Diese entsteht durch eine weitere Abhängigkeit, der zwischen der Kostenstellenleistung und dem Produktionsprogramm. Aus Absatzveränderungen kann über diese Kette auf potentielle Kostenveränderungen geschlossen werden. 
  • Nicht immer sind die Abhängigkeiten proportional zu einer Output-Größe. So entstehen durch die Einstellung eines Mitarbeiters häufig sprungfixe Kosten. 
  • Auch eine prozessorientierte Betrachtung bis hin zu einer Prozesskostenrechnung kann helfen, Abhängigkeiten insbesondere aus den administrativen Bereichen sichtbar zu machen.
  • Zwischen den Kostenpositionen gibt es weitere Abhängigkeiten. Von wenigen Kostenpositionen können „Huckepack“-Kosten abgeleitet werden. So lassen sich beispielsweise Personalnebenkosten aus den Gehaltskosten ableiten.
  • Abhängigkeiten bestehen bekanntermaßen zwischen Konstruktionsentscheidungen und Produktionskosten.

Es stellt sich die Frage, inwieweit eine solche Detailbetrachtung die Planung zu stark verkompliziert. Insofern ist es sicherlich sinnvoll, sich auf die wesentlichen Positionen zu beziehen.

Auch die Bilanz ist von diversen Treibern abhängig:

  • Forderungen können aus dem Umsatz und dem erwarteten Zahlungsverhalten abgeleitet werden. Das gleiche gilt für Verbindlichkeiten.
  • Aus den Verbindlichkeiten können die Zinsverpflichtungen abgeleitet werden. 
  • Aus dem Materialbedarf lässt sich der durchschnittliche Lagerbestand ableiten. 
  • Definitorischer Natur sind eher die Abhängigkeiten von Rückstellungen aus den zugehörigen GuV-Positionen.

Eine besondere Bedeutung hat die bereichsübergreifende Sichtweise auf die Treiber. Hier bekommt der Ablauf der Planung eine hohe Bedeutung:

  • Um die Abhängigkeiten auflösen zu können, müssen die Treiber der Abhängigkeitskette zuerst bearbeitet werden.
  • Änderungen müssen in die Teilplanungen der beteiligten Bereiche propagiert werden. Allerdings ist eine vollautomatische Propagation nicht einfach. Zum Teil sind es diskrete Entscheidungen, die hinter den Abhängigkeiten stehen. Beispielseise könnte bei einer Produktionsausweitung die Notwendigkeit bestehen, eine neue Fertigungsmaschine anzuschaffen.

Das macht deutlich, dass eine Vielzahl von Abhängigkeiten zu berücksichtigen sind. Insofern ist der Aufwand für eine treiberorientierte Planung nicht zu unterschätzen. Dabei kommt für eine effektive Planung der Auswahl der wesentlichen Treiber eine zentrale Aufgabe zu.

Prof. Dr. Karsten Oehler

Vice President CPM Solutions

Gilt nach über 20 Jahren als Produktmanager und Berater für Controlling-Software in verschiedenen namhaften Unternehmen als ausgewiesener Experte für Performance Management Lösungen am deutschsprachigen Markt; ist Dozent für Rechnungswesen und Controlling an der Provadis School of International Management and Technology AG.

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