Wachstumscontrolling in komplexen Märkten

Klassische Controllingansätze stoßen vor allem aufgrund der Komplexität und Dynamik heutiger Märkte immer wieder an ihre Grenzen. Es ist also ein Umdenken notwendig, was am Beispiel des Wachstumscontrollings erörtert wird.

Das klassische Controlling beschäftigt sich im Kern mit Messvorgängen betrieblicher Prozesse, mit deren Input und Output und am Ende vor allem mit der Betrachtung von realisierten Umsätzen oder sonstigen hochaggregierten Ergebniskennzahlen. Der moderne Controlling-Ansatz geht hingegen weit darüber hinaus. Hier sollte nicht nur die Messung klassischer Ergebnisgrößen im Mittelpunkt stehen, sondern die Definition und der unternehmerischen Ziele sowie das fortlaufende Monitoring der zu deren Umsetzung entwickelten Projekte.

Um dieses Controllingverständnis zu realisieren, erweisen sich jedoch insbesondere im Zusammenhang mit dem Controlling von Wachstumsprozessen weder das bisher vorherrschende Bild einer mechanistischen Welt, noch bereits existierende Controllingansätze und -philosophien als adäquat. Denn all diese klassischen Ansätze scheitern letztlich an der Dynamik und Komplexität der unternehmerischen Realität. Sie produzieren in Konsequenz die unüberschaubare Flut an Informationen, dem „Information Overload“, dem die Unternehmen mehr und mehr ausgesetzt sind und die von allen Seiten kritisiert wird. Eine effektive Steuerung ist dabei jedoch möglich, weil sich die Voraussetzungen „an der Quelle“ schon wieder fünf Mal verändert haben, bis von zentraler Stelle als wirkungsvoll vermutete Reaktionen initiiert werden.

Entscheidend für ein erfolgreiches Wachstumscontrolling ist das Abweichen von bisherigen Denkmustern. Es darf nicht mehr Hauptziel des Controllings sein, die zentrale Kontrolle über alle Unternehmensprozesse und Kenngrößen zu erlangen und zu versuchen, alle Ursächlichkeiten für Ergebniseffekte zu eruieren und zu kontrollieren. Schon aufgrund der zeitlichen Verzögerungen sowie der geografischen Distanzen zwischen dem Wachstumsmarkt und dem Zentralcontrolling ist die klassische Ergebniskennzahlensteuerung in dynamischen Märkten längst nicht mehr ausreichend. Faktisch kann vielfach nur noch vor Ort festgestellt werden, ob die gesamtunternehmerischen Ziele berücksichtigt und ob die lokal generierten Maßnahmen geeignet sind, die gesetzten Ziele zu erreichen. Auch lassen sich die definitiven Ursachen für zentral beobachtete Phänomene aufgrund der unzähligen Interdependenzen nicht feststellen. Stattdessen sollte schwerpunktmäßig geprüft werden, ob überall im Unternehmen grundsätzlich ein gemeinsames Verständnis über die übergeordneten Ziele herrscht und inwieweit die Realisierungsmaßnahmen zu deren Erreichung plausibel erscheinen. Mehr ist realistischerweise auch nicht zu schaffen. Deshalb stehen im komplexitätsbasierten Controlling konsequenterweise nicht nur einzelne Kennzahlen im Mittelpunkt, sondern letztlich die wichtigsten unternehmerischen Projekte beziehungsweis das gesamtunternehmerische Projektportfolio.

Klare Kommunikation der Ziele

Konkret auf das Thema Wachstumscontrolling übertragen materialisiert sich das neue Controllingverständnis beispielsweise darin, dass von zentraler Stelle nicht nur Ergebnisgrößen an Ländergesellschaften kommuniziert werden, sondern dass vergleichsweise umfangreiche Diskussionen über die gesamtunternehmerische Strategie geführt werden und neben den Kennzahlen intensive Entwicklungszielvorgaben gemacht werden.

Bei diesem Umsetzungsprozess der Unternehmensgesamtstrategie werden Verfahren angewandt, deren Umfang von der zentral unterstützten individuellen Zielfestlegung durch die betroffenen Gesellschaften selbst bis hin zur vollständigen Übernahme der Ziele von höheren Organisationsstufen reichen. Als sehr erfolgsversprechend hat sich dabei die Detailmethode der sogenannter „Mandatorie“ oder „Muss-Vorgaben“ herausgestellt. Dabei bekommen die betroffenen Einheiten „von oben“ einige Wachstumsziele mit den dazugehörigen Kennzahlen fix vorgegeben, die dann in die jeweiligen Teilstrategien integriert und individuell ergänzt werden müssen. Das lässt den Einheiten einerseits Freiraum bei der Interpretation was zentral definierte Ziele auf lokaler Stufe konkret bedeuten und sichert dem Gesamtunternehmen andererseits, dass unternehmensweit dieselben Ziele verfolgt werden.

Klares Controlling der Ressourcenallokation

Besonders wichtig ist dieser Konkretisierungsprozess auch bezüglich der Wachstumsprojekte, die auf den obersten Ebenen einer Organisation beschlossen, jedoch weiter unten umgesetzt werden. Doch wie kontrolliert man hier Richtigkeit und Effizienz? Eine Basis für diese Effektivitätskontrolle sind vollständig definierte Projektanträge. Denn nur so wirkt man dem Phänomen entgegen, dass Wachstumsstrategien zwar auf oberster Ebene verabschiedet, in den unteren Organisationsschichten allerdings kaum oder nur fehlerhaft umgesetzt werden. Zwar verursachen die dafür notwendigen Detailbeschreibungen und Feinspezifikationen beim ersten Einsatz administrativen Mehraufwand, jedoch sind sie bei der Implementierung einer Strategie essentiell.

Ein weiterer Punkt, der unbedingt geregelt sein muss, ist die Frage nach der Ownership der Wachstumsstrategie. Vor allem, wenn die Märkte geografisch weit entfernt sind, ist es wichtig zu klären, welchen Informations- und Managementbedürfnissen das Wachstumscontrolling gerecht werden soll. So ist es zum Beispiel für die Auswahl der vorgestellten Kennzahlen entscheidend, ob das zentrale oder das lokale Controlling der Zwischenstufe informiert werden muss.

In Summe zeigen alleine diese beiden Beispiele welche zusätzlichen Anforderungen sich dem Controlling stellen. Anstatt nur Templates zu verschicken und deren Vollständigkeit zu prüfen („Controlling als Templatemaster“) erfordert ein Komplexitätscontrolling ein methodisch angepasstes Vorgehen. Zwar werden immer noch Kennzahlenwerte eingefordert und Ergebnisberichte erstellt. Der eigentliche Fokus der Controllingarbeit verschiebt sich aber auf eine „Realitätssicherung“ in dem Sinn, dass plausibilisiert wird, ob dezentrale Einheiten die strategischen Ziele des Gesamtunternehmens im Blick haben und durch geeignete Verfahren eine entsprechende Zuteilung ihrer Ressourcen vornehmen. Ändert sich die Umwelt und damit auch die Ziele des Gesamtunternehmens müssen sich die Projektportfolios ebenfalls anpassen und gegebenenfalls Projekt gestoppt und neue gestartet werden.