Vorteile eines integrierten Performance Management Werkzeugs

Integration ist im Performance Management groß in Mode. Doch was verbirgt sich eigentlich hinter diesem Schlagwort? Wann macht Integration Sinn, wann ist sie eher kontraproduktiv? Und warum ist es eigentlich so schwierig, wirklich integrierte Lösungen auf den Markt zu bringen? Zu all diesen Fragen bezieht Dr. Karsten Oehler, ein echter Kenner der Performance Management Szene, Stellung in seinem Artikel.

Integration ist ein so positiv belegtes Wort, dass man gar nicht genug davon bekommen kann. Entsprechend ist im modernen Performance Management – glaubt man den Marketingbroschüren – alles integriert: Integrierte Erfolgs- und Finanzplanung, Integrierte Gesamtplanung, Integrierte strategisch-operative Planung, Integrierte Konsolidierung und Planung usw. Von etwas uneingeschränkt Gutem kann man nicht genug haben, oder? Deswegen ist zumindest aus Marketing-Sicht auch alles integriert.

Die Realität ist eine andere: Überlegt man sich, wie schwer es alleine ist, ein aussagekräftiges Reporting auf der Basis vielfältiger Quellen zu erstellen, kommen einem schnell Zweifel, ob integriertes Performance Management wirklich so einfach zu implementieren ist. Leider nützt einem da auch die Mutter aller integrativen betriebswirtschaftlichen Systeme– in vulgo SAP –nicht viel. Denn es gibt auch noch Zahlen und Wahrheiten neben SAP ERP. Und die für Corporate Performance Management (CPM) wichtigen Zusammenhänge gibt es leider auch neben den prozessintegrierten ERP-Modulen.

Was heißt denn eigentlich „integriert“? In der Regel ist damit der Zusammenschluss zu einem höheren Ganzen gemeint. Es geht also um das Zusammenführen dessen, was inhaltlich zusammengehört. Dabei steht der Inhalt und nicht die Technik im Vordergrund. Das ist eine ewig sprudelnde Quelle des Missverständnisses: Datenaustausch per se ist keine Integration. Ebenso wenig erreicht man Integration durch Drehscheiben wie XML. Diese Werkzeuge sind höchstens „Enabler“. Der Begriff Kopplung trifft den Sachverhalt schon eher.

Voraussetzung für Integration ist etwas Gemeinsames, was sich vormals getrennte Systeme teilen: Dies können gemeinsame Informationen oder ein gemeinsamer Prozess sein. Natürlich kann man auch an der Oberfläche „integrieren“, indem Informationen gemeinsam dargestellt werden. Aber dann fehlt die Kopplung. Abhängigkeiten zu nutzen, zum Beispiel bei der Simulation, ist damit ausgeschlossen. Integration sollte also schon konzeptioneller Natur sein, das heißt, Objekte auf Prozess- oder Datenebene in Beziehung setzen.

Die Grenzen der Integration

Bevor zu viel Euphorie aufkommt: Integration hat auch ihre Grenzen. Denn sie macht leider auch starr. Zu beobachten ist das bei ERP-Systemen wie beispielsweise SAP ERP. Je mehr integriert ist, desto mehr gilt es bei Systemanpassungen zu berücksichtigen. Eine Kostenstelle anzulegen ist prinzipiell kein Problem, müsste man nicht berücksichtigen, zahlreiche Informationssysteme davon in Kenntnis zu setzen: HR, Beschaffung, Projektplanung etc. Insofern ist Integration auch mit einer gewissen Vorsicht einzusetzen. Sie darf die Einzelprozesse nur unwesentlich behindern.

Wann ist Integration denn nun sinnvoll? Hier empfiehlt es sich, auf starke Zusammenhänge zu achten. Die sind zweifelsohne bei den im ersten Absatz aufgeführten Themen gegeben. Eine integrierte Planung ist betriebswirtschaftlich erstrebenswert – aber in vielen Unternehmen noch immer eine Wunschvorstellung. Das Zusammenspiel von Planung und Konsolidierung ist sicherlich auch ein solches Thema: Zumindest Konzerne müssen Planungsinformationen auch konsolidieren – und benötigen dafür Konsolidierungsfunktionen. Auch ähneln sich die Prozesse der verteilten Verarbeitung. Häufig sind es die gleichen Personen, die Daten sowohl für die Budgetierung als auch für die Konsolidierung liefern. Und nicht zuletzt basiert die Budgetierung auf den gleichen Rechnungswesensstrukturen wie die Konsolidierung.

Nicht zu vergessen ist auch die Integration zwischen Planung und Risiko-Management. Auch hier sind starke Zusammenhänge zu erkennen. Jeder der plant, macht sich zugleich Gedanken über mögliche Risiken. Umgekehrt ist das Sinnieren über Risiken zugleich eine Art von Planung, denn es geht zwangsläufig auch um Maßnahmen zur Bewältigung des Risikos.

Also valide Anforderungen und durchaus auch umsetzbar. Warum sind wirklich integrierte Lösungen den-noch so rar? Wer sich auf dem Markt für CPM-Systeme umschaut, trifft auf viele sogenannte „Suites“. Diese bestehen insbesondere bei den großen Anbietern häufig aus lose gekoppelten Modulen mit eigener Datenhaltung und eigenen Prozesswerkzeugen. Also keine integrierten Werkzeuge im eigentlichen Sinne.


Woran mag das liegen? Zunächst die fachlichen Herausforderungen:

  • Der Kundenkreis für Performance Management besteht aus unterschiedlichen Zielgruppen. Konzernbuchhalter haben einen anderen Blickwinkel als Planer oder Risiko-Manager. Bei der Modellierung ist Gesamtverständnis gefragt und nicht nur Kenntnisse eines Bereichs.
  • Die Anforderungen sind (scheinbar) unterschiedlich: Auf der einen Seite ist hohe Flexibilität bei der Planung (besonders im strategischen und Mittelfristbereich) gefragt, auf der anderen Seite hohe Sicherheit in Form von absoluter Nachvollziehbarkeit durch externe Prüfungsinstanzen. Allerdings schadet eine solche Auditierfähigkeit einer Planung nicht, solange sie nicht zu Lasten der Flexibilität geht. Ein Beispiel ist die Belegorientierung: Leistungsfähige Systeme sind problemlos in der Lage, auch in der Planung Belege zu erzeugen. Damit wird die Nachvollziehbarkeit deutlich verbessert.
  • Anders als bei ERP-Systemen gibt es im Performance Management deutlich weniger Standards. Betrachtet man die Planung lediglich abstrakt, lassen sich viele Gemeinsamkeiten ausmachen. Allerdings unterscheiden sich bei der Planung die Strukturen von Unternehmen zu Unternehmen. Ein zentraler Punkt ist die Dimensionalität. Diese steht in vielen Bereichen ex ante nicht fest. Eingabemasken, die sich datengetrieben aufbauen, sind eher eine Ausnahme und lediglich bei einfachen Fragestellungen anwendbar.

All das sind Probleme, die sich technisch lösen lassen, sollte man meinen. Insbesondere die großen Anbieter verfügen über die notwendigen finanziellen Mittel, um integrierte Lösungen bereitzustellen. Nun fallen solche integrierten Lösungen nicht vom Himmel. Integration bedarf einer systematischen Vorgehensweise. Die Anforderungen sind hoch, in modernen Performance Management Lösungen stecken etliche Mannjahre harter Entwicklungsarbeit und Projekterfahrung. Die meisten Unternehmen haben mal klein angefangen und waren auf eine spezielle Lösung fokussiert, wie beispielsweise Budgetierung oder Prozesskostenmanagement. Auch die etablierten Lösungsanbieter bilden da keine Ausnahme.

Welche Strategien (keinen) Erfolg versprechen

Die Kunden fordern im Laufe der Zeit berechtigterweise umfassendere Systeme. „Huckepack“ immer neue Funktionen einzuführen, führt jedoch nicht unbedingt zum Erfolg. Eine bestehende Planungslösung um umfangreiche Konsolidierungsfunktionen zur handelsrechtlichen Abschlusserstellung zu erweitern, ist schwierig, wenn nicht gar unmöglich. Beispielsweise nachträglich die Belegorientierung einzubauen, gleicht einer Operation am offenen Herzen.

Geht es darum, unterschiedliche Fachbereiche zusammenzuführen, größere Anbieter kaufen gerne hinzu – das geht schließlich schneller als eigene Kompetenzen aufzubauen. Das ist auch der Grund, weshalb die meisten von ihnen keine integrierte Lösung für Corporate Performance Management vorhalten, zumindest nicht im aufgeführten Sinne. Auch wenn das in positive Marketing-Aussagen verpackt wird wie „offene Lösung“ oder „Flexibilität“: Das ändert nichts daran, dass der Integrationsaufwand letztendlich enorm hoch ist. Aus Kundensicht stellt sich die durchaus berechtigte Frage, warum nicht gleich „Best of Breed“? Schließlich dürfte der Integrationsaufwand nicht signifikant höher ausfallen.

Wie verhält es sich nun mit Tagetik? Die Entwickler von Tagetik haben einen Ansatz gewählt, der Planung basierend auf Financial Reporting und Konsolidierung integriert. Allerdings mit dem Anspruch, alles auf einer integrierten Plattform bereitzustellen. Nicht der Datenraum dient als Trennungsmerkmal, vielmehr gelingt die fachliche Abgrenzung über Prozesse, welche die Bewegungsdatenscheiben „ownen“. Somit lassen sich Stammdaten generell gemeinsam nutzen. Auf diese Weise gelingt es, auch äußerst komplexe Module auf einer integrierten Plattform abzubilden.

Als vorteilhaft hat sich erwiesen, dass sich Tagetik zunächst einmal als klassisches Beratungsunternehmen mehrere Jahre auf die Projektimplementierung konzentriert hat. Erst als dieses Wissen gereift war, fiel der Entschluss, selbst Standardsoftware zu entwickeln. Und zwar nicht als Teilprozess, sondern von vornherein mit dem Ansatz einer integrierten Plattform. Die Vorteile dieser Herangehensweise sind in zahlreichen großen Projekten deutlich geworden.