Green Controlling: Nachhaltigkeitssteuerung in Unternehmen auditierbar gestalten

Nachhaltigkeit ist in aller Munde und hat sich als strategisches Ziel zur Managementaufgabe gemausert. Das Controlling als steuernde Organisation erhält mit „Green Controlling“ eine neue und wichtige Aufgabe. Doch wie kommen Unternehmen von einer Strategie zu einem geeigneten Reporting, zuverlässiger Planung sowie einem einheitlichen, nachvollziehbaren und damit auditierbaren Prozess?

Wie Unternehmen beim Thema Nachhaltigkeit der Übergang zum "Future Mode of Operation" gelingt

Tesla, „Fridays for Future“, fahrradfreundliche Städte: Irgendwann nahm es seinen Anfang und nun hat sich Nachhaltigkeit in unseren Alltag geschlichen – nachhaltig. Diese Veränderungen werden für Unternehmen spürbar: Eine neu heranwachsende Kundengeneration verzichtet auf Fleisch und auf das Auto als primäres Fortbewegungsmittel. Von ihrem „Gegenüber“ erwarten sie ganz selbstverständlich ähnliche Einstellungen – im Geschäft, von Herstellern oder im Job.

So erreicht der Ruf nach mehr Nachhaltigkeit die Unterhemen aus unterschiedlichsten Ecken. Zum einen fragen regulatorische Vorgaben wie die UNO Agenda 2030 und die EU-Taxonomie etwa nach dem CO2-Footprint, dem Aufbau von Lieferketten und der Herkunft von Rohstoffen. Zum anderen müssen auch die Investoren-, Markt- und Unternehmenskommunikation zunehmend Nachhaltigkeitszahlen und -ziele sichtbar machen, um Stakeholder wie Kunden, Banken oder (zukünftige) Mitarbeitende ganzheitlich vom Unternehmen zu überzeugen: Wenn Sie Ihre Kreditlinie verlängern möchten, fragt die Bank nach der Nachhaltigkeit Ihres Unternehmens. Eine ungewohnte Situation für Controller, die bisher hauptsächlich Finanzdaten zu betreuen hatten. Je nach Branche geht es dabei nicht nur um Treibhausgase, sondern auch um Aspekte wie „Flächenversiegelung“, Equality & Diversity“, „Menschenrechte und Arbeitsbedingungen“, „Landrodung“ oder „Korruption“.

Der Bedarf an Management- und Kommunikation rund um Nachhaltigkeit ist also unbestritten – nur wie realisieren Unternehmen dies? Denn wenn Nachhaltigkeit zu einem strategischen Unternehmensziel – und damit Managementaufgabe - wird, bedarf es nicht nur einer entsprechenden Strategie, sondern auch entsprechender Prozesse, Infrastrukturen und Technologien, um Nachhaltigkeit von der Theorie in die unternehmerische (auditierbare) Praxis umzusetzen. Wie kann das gelingen, wo doch kein systematischer Standardprozess hierzu in Unternehmen etabliert ist?

Wenn Nachhaltigkeit als strategisches Ziel definiert ist, liegt die Verantwortung für diesen Themenbereich automatisch auf C-Level-Ebene und ist nicht mehr nur eine Aufgabe für untergeordnete Abteilungen oder Bereiche wie „Umweltmanagement“. Daraus folgt: Das Thema erfordert ein systematisches Steuerung im Sinne von Messbarkeit, Reporting und Zielerreichung. Somit liegt die Zentrale Steuerungseinheit für Nachhaltigkeit naturgemäß im Controlling, wobei dann eben als Messgrößen nicht mehr nur Finanzzahlen dienen, sondern beispielsweise Emissionen oder andere Kennzahlen, die im Stande sind, die Nachhaltigkeitsdimensionen abzubilden.

Werfen wir zunächst einen kurzen Blick auf die Entwicklung dieses Bereichs: So ist das Controlling traditionell stark mit den Finanzkennzahlen verschränkt. Die „Non-Financials“– wie beispielsweise die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit – wurden im besten Falle beobachtet. Während das Controlling also historisch ausschließlich bei den Finanzen gestartet ist (Kosten), kam dann zunächst das Operative hinzu (Zeit bzw. Geschwindigkeit als weitere Kennzahlen) - und nun hält Nachhaltigkeit Einzug. Dieser Umstand wird aktuell mit dem Begriff „Green Controlling“ zusammengefasst.

Das Ziel ist es, Entscheidungen zukünftig unter Berücksichtigung aller drei Dimensionen zu treffen: Was ist die kostengünstigste (Finance), effizienteste (Operations) und zugleich nachhaltigste (Sustainability) Lösung?

Dadurch stellen sich völlig neue Fragen, beispielweise: Sollte die bereits abgeschriebene Anlage nun durch eine CO2-einsparende ersetzt werden? Erstellt man eine Betriebsfläche einstöckig und nimmt den hohen Flächenverbrauch in Kauf oder setzt man auf eine mehrstöckige, aber deutlich teurere Lösung? Green Controlling ist also komplexer, da eine multidimensionale Bewertung von Sachverhalten zum Standard wird. Das bedeutet für den Arbeitsalltag von ControllerInnen: Es gilt die Zusammenhänge als übergreifend zu erkennen sowie zu verstehen, um sie in der Folge bewerten, planen und steuern zu können.

Aufbau einer Steuerungsstruktur für Nachhaltigkeit

Dieses mehrdimensionale Controlling benötigt eine zusätzliche Steuerungsstruktur. Während viele Unternehmen bereits eine Nachhaltigkeitsstrategie entwickelt haben, fehlt es mancherorts noch am dazugehörigen Reporting, der Planung, den Datenplattformen und der Einbindung der Datenquellen. Die bestehenden ERP- und Sales-Systeme können dies in der Regel nur unvollständig leisten. Es fehlt der „Single Point of Truth“ für das Thema Nachhaltigkeit. Dazu kommt eine neue Herausforderung: Während im Finanz-Controlling seit langem auditierbare Tools und Prozesse etabliert sind, fehlen diese beim Thema „Nachhaltigkeit“. So greifen auch die etablierten Verfahren der Wirtschaftsprüfung nicht, und es entsteht potenziell ein hohes organisatorisches Risiko.

Wir sind hier nun also beim Thema „Data Governance“ angekommen, genaugenommen bei „Data Lineage“, also unter anderem der Nachvollziehbarkeit von Datenquellen. Vielen Unternehmen ist es aktuell möglich, die erforderlichen Kennzahlen „einzusammeln“, doch es gibt kein einheitliches System, sondern nur die entnommenen Daten aus heterogenen Quellen/Systemen. Unternehmen müssen das Thema also über Data Governance adressieren, d.h. Prozesse und Zugriffe etc. so gestalten, dass die Datenaggregation rund um Nachhaltigkeit auditierbar wird.

Von Strategie und Reporting hin zur Implementierung

Nun stellt sich die Frage, wie Unternehmen möglichst schnell und umfassend zu einer Lösung dieses Problems gelangen. Der Startpunkt liegt naturgemäß in der Entwicklung einer passenden Nachhaltigkeitsstrategie und den dazugehörigen Spezifikationen für das Reporting. Hier haben wir uns für die pmOne Group professionelle Partner gesucht, damit Unternehmen die individuellen Anforderungen zunächst systematisch identifizieren und abbilden können.

Anschließend gilt es das Reporting und die Planung zu implementieren. Hier hat es sich aus unserer Sicht bewährt, parallel mit dem Aufbau einer Datenplattform zu berginnen und das Thema „Data Governance“ von Anfang an abzudecken. Denn auch wenn die Planung aktuell noch Excel-basiert läuft, ist die Auditierbarkeit soweit wie möglich sicherzustellen. So lässt sich die Nachvollziehbarkeit für etwaige Prüfer trotz manueller Prozesse gewährleisten.

Mit Excel-Online und der Lösung unseres Partners Acterys können auch Exceltabellen in eine systematische Datenerfassung für Ist- und Planwerte eingebunden werden. Mit dem Modul ESG & EU-Taxonomie von CCH Tagetik ist der vollständige Datenerfassungs-, validierungs- und Reportingprozess optimal unterstützt und ergänzt die integrierte Finanzplattform. Zudem sorgen unsere Experten dafür, dass sich unstrukturierte Daten nachvollziehbar integrieren lassen, wenn beispielsweise Daten zu einem Vorprodukt nur als PDF vorliegen. So ermöglichen wir es, den Automatisierungsgrad schrittweise zu erhöhen. Mit diesem Vorgehen stellen Unterhemen sicher, dass sie von der Strategie schnell zu einem Reporting gelangen und zugleich eine Planung möglich wird. Schließlich benötigen Stakeholder wie etwa die Banken nicht nur die Ist-, sondern auch belastbare Sollzahlen und ein Monitoring der Maßnahmen.